Runway — единственная метрика, которую основатель обязан знать наизусть в любой момент. Не потому, что она сложная, а потому, что от неё зависит календарь: когда выходить к инвесторам, когда резать расходы, сколько времени остаётся на проверку гипотезы. Проблема в том, что привычная формула «деньги ÷ месячное сжигание» почти всегда даёт слишком оптимистичный ответ.
Результат пересчитывается сразу при вводе. Суммы в любой валюте, главное — одинаковой во всех полях.
| Месяц | Поступления | Денежные расходы | Net burn | Остаток на конец |
|---|
Два показателя, которые постоянно путают, хотя считаются они по-разному и отвечают на разные вопросы.
Сколько денег уходит со счёта за месяц. Только расход, поступления не учитываются. Отвечает на вопрос «какова стоимость содержания компании».
Расход минус поступления. Отвечает на вопрос «на сколько уменьшается остаток». Именно эта величина стоит в знаменателе runway.
Gross burn = денежные расходы за месяц
Net burn = денежные расходы − поступления
Разница между ними — не академическая. Компания с расходами 12 млн и поступлениями 8 млн сжигает 4 млн в месяц, но содержание её стоит 12 млн. Если поступления просядут вдвое, net burn мгновенно вырастет до 8 млн, и runway сократится не на треть, а вдвое. Gross burn показывает масштаб риска, net burn — текущую скорость.
Отдельно стоит проговорить знак. Net burn может быть отрицательным — это значит, что компания не сжигает деньги, а накапливает их. Многие калькуляторы обрезают отрицательные значения нулём, и информация о том, насколько именно бизнес прибылен по кэшу, теряется. Наш показывает величину со знаком.
Runway = Остаток денег ÷ Net burn
Формула верна ровно при одном допущении: поступления и расходы останутся такими же, как в прошлом месяце. Для компании на стадии роста это допущение почти всегда неверно, причём в обе стороны сразу — растёт и выручка, и расходы. Какая из двух кривых растёт быстрее, решает всё.
Разберём на числах из кнопки «Пример». Остаток 30 млн, поступления 8 млн, расходы 12 млн. Простой расчёт: 30 ÷ 4 = 7,5 месяца. Теперь добавим реальность: выручка растёт на 4% в месяц, расходы — на 2%.
| Месяц | Поступления | Расходы | Net burn | Остаток |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 8 000 000 | 12 000 000 | 4 000 000 | 26 000 000 |
| 2 | 8 320 000 | 12 240 000 | 3 920 000 | 22 080 000 |
| 4 | 8 998 912 | 12 734 496 | 3 735 584 | 14 512 416 |
| 8 | 10 526 838 | 13 784 279 | 3 257 441 | 1 049 899 |
| 9 | 10 947 912 | 14 059 965 | 3 112 053 | −2 062 154 |
Реальный runway — 8,2 месяца вместо 7,5. Рост выручки добавил три недели. Звучит как хорошая новость, но масштаб поправки показывает главное: при таком соотношении темпов рост выручки почти ничего не меняет, потому что растёт она с низкой базы, а расходы — с высокой. 4% от 8 млн — это 320 тысяч, 2% от 12 млн — 240 тысяч. Чистый выигрыш всего 80 тысяч в месяц против сжигания в 4 млн.
Ловушка обратного знака. Если расходы растут быстрее выручки в абсолютных величинах, прогнозный runway окажется короче простого расчёта, а не длиннее. Компания, которая планирует найм, обязана считать прогнозный вариант — иначе она узнает о проблеме на два-три месяца позже, чем могла бы.
В отчёте о прибылях и убытках есть строки, которые уменьшают прибыль, но не уменьшают остаток на счёте. Главные из них — амортизация основных средств и нематериальных активов, начисленные, но не выплаченные опционы сотрудникам, резервы под сомнительные долги.
Runway считается деньгами, а не прибылью. Поэтому из общей суммы расходов неденежные надо вычесть — иначе получится, что компания сжигает больше, чем сжигает на самом деле, и runway окажется искусственно коротким.
Практическая проверка. Самый надёжный способ не ошибиться — не брать расходы из P&L вообще, а посмотреть на выписку: сколько денег фактически ушло со счетов за месяц. Тогда никакие корректировки не нужны, поле «неденежные расходы» остаётся нулевым, и цифра получается точной по определению.
Обратная сторона того же вопроса — расходы, которых нет в P&L, но которые уносят деньги: погашение тела кредита, капитальные вложения, выплата дивидендов, налоги прошлых периодов. Их в расчёте burn rate часто забывают, и это ошибка в опасную сторону.
Термины ввёл Пол Грэм, и они означают вовсе не то, что обычно подставляют в калькуляторы. Вопрос не в том, прибыльна ли компания сегодня. Вопрос в том, успеет ли она стать прибыльной раньше, чем закончатся деньги, если продолжит расти нынешними темпами и не будет привлекать новое финансирование.
Траектория выручки при текущих расходах выводит компанию в плюс по кэшу до того, как остаток дойдёт до нуля. Новые деньги нужны для ускорения, а не для выживания.
Деньги заканчиваются раньше точки безубытка. Без нового раунда или без сокращения расходов компания не доживает — независимо от того, прибыльна ли она в отчётности.
Разница принципиальна для переговоров с инвестором. Default alive садится за стол с позиции силы: раунд ей нужен, но не обязателен. Default dead договаривается на условиях того, у кого есть деньги, и чем меньше остаётся runway, тем хуже условия. Именно поэтому стандартный совет — начинать разговор с инвесторами, когда до нуля ещё девять-двенадцать месяцев, а не три.
Калькулятор выше отвечает на этот вопрос честно: он находит месяц, в котором поступления впервые перекрывают денежные расходы, и сравнивает его с месяцем исчерпания денег. На данных примера безубыток наступает на 22-м месяце, а деньги заканчиваются на 8-м. Это default dead, и никакая бухгалтерская прибыльность этого вывода не отменит.
Вернёмся к тем же данным и доведём разбор до управленческого решения. Компания default dead: до безубытка 22 месяца, денег на 8,2. Разрыв — почти 14 месяцев. Что с этим делать, зависит от того, какой рычаг доступен.
Заметьте, насколько нелинейны эти рычаги. Сокращение расходов на 8,6% выглядит несопоставимо скромнее, чем привлечение 24 млн, — а результат тот же. Причина в том, что экономия действует каждый месяц и накапливается, а разовый транш просто отодвигает ту же точку.
На курсе «Финансовый менеджер» разбираем кэш-флоу модель, сценарии, точку безубытка и защиту бюджета — на реальных данных, а не на учебных примерах.
Смотреть программу курсаRunway отвечает, сколько времени осталось. Burn multiple отвечает на другой вопрос: насколько дорого обходится рост. Метрику популяризовал Дэвид Сакс, и в венчурной среде она стала стандартом оценки качества роста.
Burn multiple = Net burn ÷ Прирост выручки за тот же период
Смысл прямой: сколько рублей компания сожгла ради каждого рубля новой повторяющейся выручки. Чем меньше, тем эффективнее машина роста.
| Burn multiple | Как это читается |
|---|---|
| ниже 1 | Исключительно эффективно. Рост почти окупает сам себя |
| 1–1,5 | Отлично. Типично для сильных компаний на ранней стадии |
| 1,5–2 | Хорошо. Нормальный рабочий уровень |
| 2–3 | Приемлемо, но требует объяснения |
| выше 3 | Плохо. Деньги уходят в рост, которого не происходит |
На данных примера net burn 4 млн, прирост поступлений 320 тысяч. Burn multiple равен 12,5 — то есть каждый рубль новой выручки обходится в 12,5 рубля сожжённых денег. Это и есть настоящий диагноз компании из примера: проблема не в том, что мало денег, а в том, что рост не окупает своей стоимости. Дополнительный раунд при таком показателе просто отодвинет ту же развязку.
Как считать прирост. Для подписочной модели берут прирост MRR — месячной повторяющейся выручки. Для транзакционного бизнеса — прирост среднемесячных поступлений, лучше по кварталу к кварталу, чтобы сгладить сезонность. Единичная крупная сделка искажает показатель в обе стороны.
Универсального числа нет, но есть сложившиеся ориентиры, привязанные к длительности следующего раунда.
| Runway | Положение | Что делать |
|---|---|---|
| больше 18 мес | Комфортное | Заниматься продуктом, к инвесторам идти по своему графику |
| 12–18 мес | Рабочее | Готовить материалы к раунду, выстраивать отношения с фондами |
| 9–12 мес | Пора выходить | Активно вести переговоры: цикл сделки занимает 3–6 месяцев |
| 6–9 мес | Напряжённое | Параллельно готовить план сокращения расходов |
| меньше 6 мес | Критическое | Резать расходы немедленно, переговорная позиция уже слабая |
Ключевая цифра здесь — длительность цикла сделки. От первого контакта с фондом до денег на счёте проходит от трёх до шести месяцев, а в тяжёлом рынке дольше. Runway в шесть месяцев означает, что деньги закончатся примерно тогда же, когда завершится due diligence. Об этом знают обе стороны, и цена такого раунда всегда хуже.
Правило приоритета. Первые три рычага находятся под контролем компании, четвёртый — нет. Поэтому разговор о сокращении расходов имеет смысл начинать до того, как раунд стал обязательным, а не после того, как он сорвался.
Начисленная выручка не равна поступлениям, амортизация не уносит денег с счёта. Runway живёт в мире банковской выписки, а не отчёта о прибылях и убытках.
Обеспечительные депозиты, средства на эскроу, обещанный, но не подписанный транш инвестора. В остаток идут только те деньги, которыми можно заплатить завтра.
Месяц с крупной разовой оплатой или без квартальных налогов даёт неверную базу. Корректнее брать среднее за три месяца.
Квартальные налоги, годовая страховка, отпускные летом. Средний burn может выглядеть приемлемо, а кассовый разрыв случится в конкретном месяце.
Выручка редко растёт сама. Если в модели она увеличивается на 10% в месяц при неизменных расходах, модель описывает не бизнес, а пожелание.
Метрика меняется каждый месяц и особенно быстро — в плохую сторону. Пересчёт раз в месяц по факту закрытия периода должен быть обязательной процедурой.
Runway попадает в первую страницу любого инвестиционного меморандума, но сам по себе почти ничего не говорит. Фонд читает связку из четырёх цифр.
Хватит ли денег дожить до самоокупаемости. Ответ определяет, идёт ли речь о раунде роста или о спасательном раунде.
Окупает ли рост свою стоимость. Показатель выше трёх обесценивает даже впечатляющие темпы роста выручки.
Растёт сжигание или снижается. Стабильно растущий burn при плоской выручке — самый плохой из возможных графиков.
Насколько компания зависит от того, что поступления не просядут. Большой разрыв означает высокую чувствительность к любому сбою продаж.
Отдельно смотрят на то, знает ли основатель свои цифры без подготовки. Вопрос «какой у вас runway» на встрече — не проверка арифметики, а проверка того, управляется ли компания по деньгам. Ответ «надо посмотреть» уже является ответом.
Gross burn — это все деньги, ушедшие со счёта за месяц, без учёта поступлений. Net burn — расходы минус поступления, то есть фактическое уменьшение остатка. В формуле runway стоит net burn, но gross burn важен как оценка масштаба риска: если продажи остановятся, сжигание вырастет именно до этой величины.
Помесячным моделированием, а не делением. Нужно на каждый месяц спрогнозировать поступления и расходы с их темпами роста, вычесть одно из другого и последовательно уменьшать остаток. Месяц, в котором остаток впервые становится отрицательным, и есть точка исчерпания. Простое деление игнорирует и рост выручки, и рост расходов, а они обычно движутся в разные стороны по влиянию.
Всё, что уменьшает прибыль, но не уменьшает остаток на счёте: амортизацию основных средств и нематериальных активов, начисленные опционные программы, резервы. Одновременно нужно добавить то, чего нет в отчёте о прибылях, но что уносит деньги: погашение тела кредитов, капитальные вложения, дивиденды.
Default alive — компания успевает выйти на самоокупаемость раньше, чем закончатся деньги, при текущих темпах и без нового финансирования. Default dead — деньги заканчиваются раньше точки безубытка, и без раунда либо сокращения расходов компания не доживает. Это вопрос о траектории, а не о сегодняшней прибыльности.
Отношение net burn к приросту выручки за тот же период: сколько денег сожжено ради каждого рубля новой выручки. Ниже 1 — исключительно эффективно, 1–1,5 — отлично, 1,5–2 — хороший рабочий уровень, выше 3 — деньги уходят в рост, которого не происходит. Метрика дополняет runway: она показывает не сколько времени осталось, а окупает ли рост свою стоимость.
Ориентир — 12–18 месяцев. Цикл венчурной сделки от первого контакта до денег на счёте занимает от трёх до шести месяцев, поэтому выходить к инвесторам стоит при девяти-двенадцати месяцах остатка. Runway меньше шести месяцев резко ухудшает переговорную позицию: обе стороны понимают, что альтернативы у компании нет.
В основной расчёт — нет. Runway считается по деньгам, которыми можно распорядиться сегодня. Неиспользованный лимит корректнее показывать отдельной строкой как источник дополнительного запаса, отметив условия выборки и ковенанты. То же касается обещанного, но не подписанного транша инвестора.
Ежемесячно, по факту закрытия периода. Метрика меняется быстро и обычно в худшую сторону: расходы растут заметнее, чем поступления. Квартальная периодичность означает, что о проблеме компания узнаёт на два-три месяца позже, чем могла бы, — и ровно на эти месяцы сокращается время на реакцию.
Бесплатная консультация с методистом: разберём, какие цифры брать из вашей отчётности и какой формат обучения закроет задачу быстрее.
Записаться на консультациюКалькулятор предназначен для учебных и управленческих целей. Результат полностью определяется качеством входных данных и допущениями о темпах роста: реальные поступления и расходы неравномерны, а прогноз линейного роста является упрощением. Расчёт не является финансовой или инвестиционной рекомендацией.
Экспертные статьи